5 , 1
都跑 · 大猪吃7 小猪吃3
① 按钮在猪圈一头，食槽在另一头；
② 按一下按钮，食槽出 10 份食物；
③ 按按钮的猪要跑过去再跑回来，消耗 2 份；
④ 先到食槽的猪先吃，大猪吃得更快。
注意 按钮与食槽之间的距离 —— 整堂课的最终解法，就藏在这条线上。
按一下出 10 份 · 跑一趟耗 2 份 · 先到先吃 · 大猪吃得快
10 份食物，跑一趟扣 2 份，先到先吃。四种组合各会得到什么？
行是大猪的选择，列是小猪的选择；
一格 = 一种组合下两个人的最终结果。
多数人第一次会猜「两头都按」(5,1)。
—— 这个直觉正是接下来要被推翻的东西。
四步：先看小猪有没有占优策略 → 再看大猪的最优反应 → 检验是否互为最优反应 → 锁定均衡。
干活的大猪拿 4，等待的小猪也拿 4。
付出完全不同，收益完全相同 —— 而且这是均衡。
大猪不按就是 0，按了至少还有 4。
「不得不做」不是因为责任心，是因为等不起。
越负责的人，越会被反复调用。
责任心在这里不是美德，而是一种可被调用的资源。
拖动左侧滑块试试：
① 把 T 拉到 20（相当于奖金翻倍）→ 看均衡有没有变；
② 把 c 拉到 0.5（几乎不用付出）→ 看均衡变成了几个。
| 小猪 n | 小猪啃掉 | 大猪净收益 | 每头小猪 | 结局 |
|---|---|---|---|---|
| 1 | 4 | +4 | 4 | 大猪按 |
| 2 | 8 | 0 | 4 | 临界：按不按都行 |
| 3 | 10 | −2 | 3.3 | 大猪放弃 |
| 4 | 10 | −2 | 2.5 | 全体不按 |
| 5 | 10 | −2 | 2.0 | 全体不按 |
| 6 | 10 | −2 | 1.7 | 全体不按 |
只有一头小猪时，大猪是「天然志愿者」 —— 它按了还有得赚。
小猪一多，大猪也亏本，就没人愿意当志愿者了。
| 要素 | 含义 |
|---|---|
| 参与者 | 谁在做决定 |
| 策 略 | 每个人有哪些可选的行动 |
| 收 益 | 每种组合下，各人得到什么 |
| 信 息 | 每个人知道多少（本课假定：都知道） |
| 场景 | 博弈结构 |
|---|---|
| 图书馆占座 | 你早起，我也早起 → 所有人都早起，座位总数没变 |
| 课程内卷 | 你多写 5 页，我也多写 5 页 → 分数分布没变，字数翻倍 |
| 商家价格战 | 你降价，我也降价 → 两家利润一起变薄 |
认出同构，是博弈论最实用的一项能力 —— 想明白一局，就能用在十个场景上。
无论对方怎么选，我都选它。
关键词是「不用猜」—— 对方选 A 我选它，选 B 我还选它。
一旦某人有占优策略，他的行为就完全可预测。
谁都不想单方面改变的状态。
给定别人不变，我改只会更差；别人同理。
均衡是稳定的 —— 它会自己维持，推它不动。
均衡像一把卡住的门锁：从里面推不开，不代表这个房间是你要去的地方。
管理者要做的不是「劝大家用力推」，而是换一把锁。
| 模型元素 | 组织 / 团队里对应 | 它在均衡里起什么作用 |
|---|---|---|
| 按 钮 | 关键任务：攻坚、救火、对外协调、善后 | 必须有人去按 —— 谁按，谁付出成本 |
| 食 槽 | 成果与收益：奖金、晋升、评优、署名 | 不按也能吃到 —— 这是等待的收益来源 |
| 跑动成本 | 时间、精力、机会成本；以及做砸了要担的责 | 成本越高，越没人愿意先动 |
| 大 猪 | 核心骨干 / 负责人：能力强、资源多、更在乎结果 | 它不去按，全场归零 —— 于是被锁定 |
| 小 猪 | 搭便车者：做了也不多拿，不做也不少拿 | 等待是它的占优策略，与态度无关 |
| 按钮到食槽的距离 | 归因距离：干活的时刻，离分果实的时刻有多远 | 距离越长，贡献越容易被稀释 |
常识 ①企业里干完活，马上就能拿到对应的回报吗？
常识 ②成果是按谁做的分，还是按团队 / 职级分？
答 ①不是即时结算 —— 按季度 / 年度考核，干活与拿钱隔着几个月。
答 ②通常按团队或职级分，不是按「谁按了按钮」分 —— 这本身就是食槽的结构。
① 必须有人为结果负责；
② 收益可以均摊；
③ 干了什么事后说不清。
这三条，办公室里常常同时成立 —— 下一页教你把它们数出来。
五项关键任务，长期有三项落在同一个人身上。
数一数最近一个月的关键任务台账，一看就清楚。
模型里：大猪必须去按 —— 它不去，全场归零。成果按团队或职级分配，而不是按贡献。
看一眼分配规则：收益是按「谁做的」算，还是按「团队 / 职级」算。
模型里：食槽共享 —— 不按按钮也能吃到 4 份。活干在中段（卡点、攻坚），果分在末段（按职级）。
量一下：从「活干完」到「分果实」，中间隔了多久。
模型里：按钮离食槽很远 —— 等待者总能赶在分配前出现。承担 60% 的关键任务、却只拿到 25% 的奖金 —— 这个差距用什么衡量？
贡献—收益偏离度 = 贡献占比 − 收益占比。
上例：60% − 25% = +35。
不需要精确，先记下来，比算得准更重要。
不看全年，只看最近一个月 —— 有什么东西是当场就能数的？
兜底频率：一个月内「计划外救火」的次数与承担人。
救火集中在同一个人身上，说明他已经在替系统兜底。
勾选上面的选项，这里会给出三维小计、风险等级，以及对应的第一个动作。
着力点改激励的数量
结果等待者的收益同步上涨 —— 滑块那一页已经算过：T 从 10 到 20，均衡纹丝不动。
着力点改人的态度
结果情绪有效，收益排序没变。倡导改变的是态度，不是「等待更划算」这个事实。
着力点改人本身
结果新人很快变成新的大猪或新的小猪 —— 结构没改，只是换了演员。
别问「怎么让人更主动」，改问：这个局里，「什么都不做」凭什么还能拿到份额？ —— 下一页按这个思路重新分类。
做法压缩预算、收紧奖励、提高考核门槛。
结果等待的人变少了，但大猪拿到的也更少 —— 兜底的人更累、更委屈。
代价整体产出下降，士气受损，最先走的往往是最能干的人。
改的是收益的多少 —— 归属没动，均衡没动。
做法加奖金池、提高总包、多设奖项。
结果等待者拿得更多（滑块已证：T=20 时搭便车者从 4 涨到 8，均衡不变）。
代价成本上升，行为不变 —— 这是最贵、也最常见的一种无效。
这就是上一页解法 ① 加大奖励的数学本质：钱变多了，规则没变。
做法把大团队拆小、任务独立署名、贡献显性化，让「谁做的」随时可查。
结果等待不再划算 —— 等待者再也没法躲在团队里均摊。
本质前两个方案改的是收益的多少，只有移位改的是收益的归属。
它同时打掉三个条件里的两条：均摊和归因距离。
拆小团队 · 独立署名 · 贡献台账 · 模块负责制
改完之后，什么都不做的人还能拿到原来的份额吗？
能 → 你只改了数量；不能 → 你改了结构。
解法不是「给那个兜底的人加分」，而是让每个人负责一个署名的模块。
| 方案 | 改的是什么 | 适用时机与代价 | 改变均衡 |
|---|---|---|---|
| A 减量 | 收益的量 | 资源真的紧张、需要挤水分时可用；代价是产出下降、核心人员流失 | 否 |
| B 增量 | 收益的量 | 吸引外部人才、应对竞争时可用；代价是成本上升，而行为不变 | 否 |
| C 移位 | 收益的归属 | 兜底困境已出现、贡献说不清时用；代价是需要重新设计协作边界 | 是 |
| 指标 | 12 人大团队 | 拆成 3 个 4 人小队 |
|---|---|---|
| 关键任务集中在 2 人 | 是 | 否 |
| 「谁做的」能否说清 | 说不清 | 随时可查 |
| 主动承担人数 | 2 人 | 7 人 |
| 季度主动离职（核心） | 2 人 | 0 |
改的不是「把人拆开」，而是贡献终于被看见。
人没换、活没变、预算也没加 —— 那么到底什么变了？
① 归因距离缩短 —— 谁做的当场可见；
② 搭便车的收益下降 —— 躲不掉；
③ 责任边界变清晰 —— 没有模糊地带可站。
三条指向同一件事：等待不再是最优策略。
▸ 先想：你同意吗？什么情况下同意、什么情况下不同意？
规则不清晰的地方，全靠自觉来填。短期看是温情，长期看是在消耗那些愿意负责的人。
把规则写清楚，恰恰是保护愿意干事的人 —— 也是保护协作本身。
▸ 先想：你现在的团队在阈值（8 人 / 1 个月）哪一侧？
越小的团队，归因距离越短，问题越轻 —— 所以小团队通常不需要刻意设计。
经验阈值：超过 8 人、或任务周期超过 一个月，就要开始警惕。
▸ 先想：「让贡献可见」和「让协作有温度」，能同时做到吗？
移位不是取消协作，而是让协作中的贡献看得见。
可以协作，但要留痕：谁提出、谁推进、谁收口 —— 协作与归因并不冲突。
谁在按按钮？
看三个可观测信号：任务台账（关键任务的完成人分布）、救火日志（计划外工作由谁承担）、发言记录（讨论时谁在兜底收口）。
这是数据活，不是感觉活。
不是换人，是换连接方式。
把大团队拆成边界清晰的小单元；每个单元有明确的交付物与署名；减少跨单元的模糊地带。
目标：让「谁做的」在当场就能说清。
给目标与资源，而不是给任务与期限。
核心公式：责任 R ≤ 权力 P，且 R ≤ 资源 S。
责任大于权力与资源，就是「背锅」的数学定义 —— 也是骨干流失最常见的原因。
让贡献、责任、收益重新对齐。
配比原则：C : R : B ≈ 1 : 1 : 1
（贡献 Contribution : 责任 Responsibility : 收益 Benefit）。
任一环长期偏离，结构就会自己长出搭便车者。
如果你只能做一件事：把最近一个月的关键任务列成一张表，写下完成人和贡献占比。
光是让这张表被看见，归因距离就已经缩短了一大截。
8 人产品团队。核心模块 70% 的产出来自 2 个人；季度奖金按职级均分； 最近这两人陆续提出调岗。团队氛围不错，没人偷懒，大家也都认可那两位同事。
提示：用那句判据 —— 改完之后，「什么都不做的人」还能拿到原来的份额吗？
| 步骤 | 原来的规则 | 改法 |
|---|---|---|
| 识别 | 谁做了什么，只有那个兜底的人自己知道 | 开一次会，列出 5 项关键任务与负责人 |
| 重组 | 4 人一起做一份报告 | 拆成 4 个署名模块，每人一块完整交付 |
| 授权 | 一个人定框架，其他人配合 | 每人在自己模块内有决策权，并对结果负责 |
| 匹配 | 全组同一个分数 | 设组内互评系数（如 0.8–1.2），按模块贡献调整 |
摸鱼的人不再能隐形 —— 他的模块有没有完成，当场可见；
兜底的人不必通宵 —— 责任被拆到了四个人身上；
全组分数不再唯一依赖一个人的责任心。
这套改法没有要求任何人变得更努力、更奉献。
只是把「等待」从最优策略，变成了次优策略。
在「有人一定会负责」的结构里，等待就是算得出来的最优解。责怪个人，找错了对象。
奖励翻倍，等待者的收益同步翻倍；多来几头猪，大猪先放弃。改数量没用，要改归属。
识别 → 重组 → 授权 → 匹配。让贡献、责任、收益重新对齐，行为自己会变。
① 列出最近一个月的 5 项关键任务，写下完成人与贡献占比；
② 估算每个人的收益占比，计算贡献—收益偏离度；
③ 判断三个条件（责任集中 / 收益均摊 / 归因距离）各符合几条；
④ 用四步法提出 1 条具体的规则改动，并说明它改变了谁的收益。
成本由按的人自担，收益按谁先到分配。
大猪按：等 4 ＞ 按 1；大猪等：等 0 ＞ 按 −1。
总量 8 已最优；大猪退出就是 0。
加钱无效，加小猪更糟。
| 温和的小猪 | 等 |
| 勤奋的小猪 | 等 |
| 聪明的小猪 | 等 |
变量无效 → 结果对个体不敏感
| 先到先吃 | 等 |
| 按劳分配 | 按 |
| 设岗轮值 | 必须按 |
变量有效 → 结果对制度敏感